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組織績效考核“指揮棒” 奏響高質量發展“曲譜”
時間:2019-04-02點擊量:1122 單位:化工分公司 作者:馬潤霞 文章字符數: 2092 分享到:

——解讀化工分公司績效考核管理辦法


組織績效考核被視為化工分公司經營管理活動的“指揮棒”。新辦法具體改了什麽、有何亮點?體現出當前推進公司發展的哪些新信號?筆者就此帶大家解讀組織績效考核管理辦法。

優化考核考評方式,竭力促進高質量發展

問:新辦法重點修訂了那些內容?

答:突出高質量發展的考核引導,是修訂組織績效管理辦法的重要著力點。以考核、協作、激勵等方式為管理載體,將組織績效作為“指揮棒”,切實促進“權利命令”向“規則指揮”轉變。一是充分理解高質量發展內涵,多角度構建月度考核與管理能力相結合的高質量發展指標體係;二是進一步建立健全考核機製,強化各組織之間的協調配合能力;三是堅持深化和差異化考核,對不同職能類別的科廠,突出不同考核重點和指標要求;四是加大對科級以下員工正向激勵力度,進一步激發一線員工潛能為公司儲備人才。

問:圍繞高質量發展要求,考核指標具體有哪些調整?

答:結合youjizz(www.youjizz.com)集团公司高質量發展要求,化工分公司將組織績效考核管理辦法以分類考核和差異化考核兩方麵著重體現。具體而言,公司對各科廠進行統一收權管理,收回科廠提取績效獎的權利,將組織績效獎分為組織獎與激勵獎兩部分進行考核。組織獎側重於基本考核指標,在正常生產情況下,這是員工完成日常生產指標的基本獎勵;而激勵獎側重於重點業績考核指標,是激勵各組織提升管理水平的創新手段。

從考核方式來講:一方麵,通過優化分廠組織獎考核指標,側重重點潛能指標考核,減少常規指標考核類別,減弱事故考核扣罰力度。取消組織獎質量、產量、經營成果三項考核指標,直接變為成本考核一項指標,並且隻抽取成本總獎勵金額的10%作為考核的基準金額進行考核。將事故考核類別由工藝、質量、設備、安全、環保事故精簡為隻考核三級及以上安全環保事故,且降低事故考核標準。三級事故由扣除分廠領導班子成員組織獎的30%變為15%,二級事故由扣除分廠領導班子成員組織獎的100%、其他人員組織獎的50%變為考核分廠全部成員組織獎的50%。

另一方麵,科室組織獎突出規範、服務、監督職能,減弱事故考核扣罰力度。重點考核月度任務完成、分廠協作滿意度、關鍵業績考核等指標。並降低業務範圍內二級事故扣罰標準,二級工藝、設備、質量事故,扣除責任科室領導班子組織獎的30%調整為15%;二級及以上安全環保、一級以上工藝、設備、質量事故扣除科室領導班子組織獎的100%、幹事組織獎的50%調整為科室全員組織獎的50%。

此外,為提高公司整體管理水平,增加激勵獎,並把二級及以上工藝、三級及以上設備、安全、質量、環保事故作為取消激勵獎的前提條件。對分廠而言,激勵獎強化重點任務、製度執行、員工成長等三項考核指標,並設有權重。對科室而言,業務科室需要強化重點任務、業務規範、員工成長等三項考核指標。職能科室需要強化下達任務的可行性、解決問題的及時性、員工成長三項指標的考核。

注重員工培養,激發員工潛能

問:辦法是如何激發員工潛能的?

答:人才是企業發展的基石,是企業發展的核心競爭力。富有活力、具有創造性的員工是推動公司發展的主力軍。為了激發基層員工的潛能,新辦法加大對基層員工的培養與激勵力度。一是降低科級以上人員的專項激勵力度,變更激勵標準,並降低專項獎勵金額,且不允許此層級人員分配科廠激勵獎。二是限製激勵獎的分配範圍,規定激勵獎的分配範圍為科級以下員工,激發基層有創造性、能為公司發展做出貢獻的員工,強化了對基層員工的激勵機製,增加了基層員工的工作幹勁。三是對請事假超過7天的員工實施正向激勵,由不享受績效調整為不享有組織獎,激勵獎正常享有。四是通過弘揚以“工匠、務實、協作、執行”為核心內涵的“藍領”精神,圍繞生產經營中心工作,營造練技能、提技能、比學趕超的氛圍,每季度評選出“藍領”精英及“精英”團隊,同時給予一定的資金獎勵,激勵各科廠強化團隊建設,鼓勵員工爭做“藍領”精英,為公司的發展及人才隊伍建設儲備“優質”的能量。

問:辦法是如何提升員工總體技能的?

答:為了提升員工總體業務操作技能,充分發揮績效考核的引導和推動作用,新辦法進一步健全對標考核機製,強化理論與實踐“雙向”發展,將員工成長納入激勵獎考核範疇。一是建立員工成長抽考機製。要求各科廠每季度編製員工成長題庫,按層級根據崗位要求編寫各自題庫,公司按月在固定時間段對員工理論知識進行抽考,檢驗員工理論知識掌握情況。二是采用“理論知識與實踐操作相結合”的培訓模式。要求各科廠員工將學習的理論知識運用到崗位操作中,利用現場“輪換式”培訓學習模式,提升各層級員工崗位操作技能。

促三大體係落地,引導公司邁向一流

問:通過業績考核,怎樣實現管理落地?

答:為了促進三大體係落地,達到1+1+1>3的效果,化工分公司通過不斷完善考核機製,促使三體係同時發力。一是充實職能科室布置重點任務內容範圍,涉及黨建、行政、技術等方麵內容,要求分廠按照“PDCA”的管理模式對三類別任務進行分解執行,職能科室全過程進行監管、指導,對出現疑難雜症發揮技術體係職能解決,最終將三體係內容落實到實處,運用到生產管理實踐中。二是考核中加大製度落地力度。職能科室每月給分廠提出一項執行的製度,標明製度執行要點及檢查執行標準,讓員工明白製度規範的重要性,利用製度管安全、指導生產,營造自覺學製度、規範生產的氛圍。三是完善相互監督、協作、約束機製。分廠每月提出一項需要職能科室協調解決的問題並對解決問題的效果給予評價打分,從考核機製上強化科廠間的協調配合能力。

此外,化工分公司還指導各科廠按照化工分公司績效考核管理辦法要求,修訂各自的績效管理辦法,並把控績效考核大方向不變,完善內部獎懲考核機製,進一步深化科廠自主管理的理念,引導各科廠不斷創新管理意識,構建“百花爭豔”的自主管理模式,切實發揮好績效考核的推動作用。

編輯:李建軍